L’individualisation en Gestion des Ressources Humaines (GRH) est un concept qui permet de personnaliser la relation entre l’entreprise et chacun de ses collaborateurs/membres. C’est une manière de faire qui permet, par principe, de répondre au mieux aux attentes des salariés tout en facilitant la flexibilité du travail. Cependant, cette individualisation en GHR peut engendrer des effets à considérer comme pervers ou contreproductifs, c’est ce que nous voyons dans cet article.
Quelle est la logique de l’individualisation de la GRH ?
Pour les cabinets spécialisés comme ADRH Conseil, l’individualisation est considérée approche nouvelle qui introduit fondamentalement une rupture dans l’historique de la fonction RH ; En Effet, elle ne gère plus les salariés comme une masse mais comme des individus aux caractéristiques et bien entendu aux attentes diverses. Ici, le salarié peut négocier directement les différentes dimensions du lien salarial (les modalités de rémunération, le temps de travail, ses besoins de formation, d’évolution de carrière, etc.) avec la direction des ressources humaines. Pour les grandes entreprises, cette logique d’individualisation GRH peut aussi passer par la ligne hiérarchique du salarié.
Fondamentalement, il existe deux principaux aspects qui incitent à la pratique de l’individualisation en Gestion des Ressources Humaines : Le caractère unique de chaque salarié et la flexibilité croissante du travail. Dans le premier aspect, il faut prendre en compte le fait que la population des salariés présente des caractéristiques multiples comme la diversité des âges, des sexes, des formations initiales ou encore des parcours professionnels. Il en résulte donc des attentes qui peuvent être radicalement différentes mais pour gérer ces différences, les ressources humaines auront donc besoin de s’appuyer sur un critère déterminant reposant sur la notion de compétences. Les compétences sont en effet au cœur du fonctionnement de l’individualisation de la GRH.
Concernant la flexibilité croissante du travail, elle nécessite pour l’entreprise de négocier ou de définir pour chaque salarié son contrat de travail, ses horaires, ses modalités de rémunération, de mobilité interne, de ratio de télétravail, etc. C’est bien en accord avec cette logique de flexibilité que l’individualisation en GRH permet également de récompenser la contribution individuelle de chacun à la performance de l’entreprise.
Quelles limites à l’individualisation de la GRH ?
La diversité des statuts de chaque collaborateur mais aussi des différences de rémunérations ou de temps de travail peut présenter des problèmes en matière de coexistence dans l’organisation ou l’entreprise. Pour palier à ces difficultés potentielles, il est important de mettre en œuvre des mécanismes d’intégration pour garder une cohésion à l’intérieur de l’entreprise. Il faudrait évoquer plus en détail ici la question de la culture d’entreprise qu’un audit RH pourrait mettre en évidence par exemple. Comme l’individualisation de la GRH introduit une logique de concurrence entre les salariés, du fait de l’évaluation chaque année de chacun des collaborateurs par son supérieur hiérarchique, il convient de bien définir et assurer les processus de coopérations et d’entraides entre les différents salariés. Les règles RH ainsi existantes ne doivent pas être perçues dans l’entreprise comme une rupture d’équité. Ainsi, les formules de calcul pour le versement de primes liées à la performance individuelle doivent être identiques pour tous les salariés. Une excellente communication interne de l’entreprise à ce sujet doit être réfléchie en amont au risque de voir disparaître rapidement les processus de coopérations spontanées entre les différents collaborateurs de l’organisation.
Exemples de différences entre le modèle traditionnel des GRH et l’individualisation
Dans la pratique, ces différences sont éminemment nombreuses. Elles concernent les entrées et sorties d’effectifs, l’intégration et la culture, la formation, l’évaluation, la promotion du collaborateur ou encore des questions liées à la rémunération, au temps de travail, à la participation, aux relations professionnelles…
Traditionnellement, par exemple, avec un modèle classique de Gestion des Ressources Humaines, l’intégration et la culture se limite à la notion de respect de l’autorité formelle et des règles. Dans un modèle individualisant, la culture d’entreprise est plus forte et on évoque même la notion de « culture-projet ». Concernant le temps de travail, dans le modèle traditionnel, les critères sont standardisés : Il existe une séparation nette entre le travail et le temps libre. Dans une version plus moderne, ce même temps de travail est aménagé avec des horaires flexibles, du télétravail des semaines condensées, une mise à disposition de divers services, etc. Quant à la participation à l’entreprise, un modèle de gestion classique permettra éventuellement ne consultation des salariés alors que dans une approche individualisée, les collaborateurs prennent part à la codécision sur le plan opérationnel.
